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你说做农场和农业到底需不需要战略规划? by 白春明

你说做农场和农业到底需不需要战略规划? by 白春明

2014-07-23 农业引擎博客

农业引擎博主感谢您的关注和转发!

 

最近,在朋友的推荐下看了《反脆弱-从不确定性中获益》,一本有些偏哲学的书,是西方的管理理论学者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布(Nassim Nicholas Taleb)写的。

 

没错,他还是《随机漫步的傻瓜》以及《黑天鹅》的作者。投资界的朋友应该很熟悉。

 

塔勒布在《反脆弱》一书中提出来两个观点,1是“反脆弱的核心就是,利益分析重于一切,要通过风险收益比分析,趋利避害”;2是认为预测是现代化的产物,是没有效用的,而且他尖锐地指出:战略规划是一种迷信,生存其实取决于适应性和环境条件的相互作用。

 

对于后者,博主的意见不敢苟同。从理论学科的角度,关于战略的研究据说可以分为十个流派:

 

·设计学派──战略形成是一个孕育过程。

·计划学派──战略形成是一个程序化过程。

·定位学派──战略形成是一个分析过程。

 

·企业家学派──战略形成是一个构筑愿景的过程。

·认知学派──战略形成是一个心智过程。

·学习学派──战略形成是一个涌现过程。

 

·权力学派──战略形成是一个协商过程。

·文化学派──战略形成是一个集体思维过程。

 

·环境学派──战略形成是一个适应性过程。

·结构学派──战略形成是一个变革过程。

 

博主认为对于大的集团公司都需要有个长远的部署考虑,比如联想的筛选高端水果战略、中粮集团的生态谷的战略策划、“好想你”的三大转型战略、绿城农业的三步走战略等等,这都是战略问题;但是对于小的企业和农场不一定非要那么高大上,至少要有个比较清晰目标才比较好。

 

且不翻古人的老册子中说的“凡事预则立不预则废”,就是现在自己搞个小农场如果提前不设个目标,不想好怎么做、为什么做、如何做这些问题,最终也会弄得焦头烂额顽疾而终。

 

和我们老大聊这个问题时,他说了李小龙讲过的一句话“目标,不一定总是要达到,目标往往只是用来帮助你瞄准方向。”

 

当然李小龙关于目标还说过另外一句话,“只要时间充裕任何目标都可以达到。所以,放开手开始朝着正确的方向前进”

 

 

所以在此也祝愿各位做农业的朋友能够在路上顺利顺心。

 

农业引擎博主 白春明

 

20140723

 

下面分享冯唐的《战略规划的十二点注意》,前天介绍了冯唐。有点小错误,今年7月份冯唐已经从华润集团辞职了,目前是自由身。

 

能把妇科博士学位读下来,并去做了麦肯锡合伙人,2009-2014年从良给华润集团战略部总经理,医疗公司CEO;同时17岁出版自己的第一本小说,2013年“第八届作家富豪榜”第39位;这位就是——

 

冯唐

—–农业引擎agrisky—–

(专业文章,文青勿入)战略规划的十二大注意

冯唐文字

 

战略规划重要,“胜兵,先胜而后求战。败兵,先战而后求胜。”做了十年的战略规划工作,学习过不少思想理论,建立过一些思考框架,开发过一些思维工具,参与过多个具体的战略规划项目,阅评过更多战略规划文件,想从个人经验出发,总结一下战略规划工作中最该注意的关键点。个人认为,这些关键点,在很大程度上比理论、框架、工具更根本,涉及更深层的意识和习惯,更能决定战略规划工作的好坏。

 

第一:公心为本。战略规划中,脑袋第一,实事求是,尽量争取心态中立,摆事实,讲道理,不能屁股指挥脑袋,不能鸡鸡指挥脑袋,不能心肠指挥脑袋,不能为了挣资源、谋私利而指鹿为马、颠倒黑白、把三七开说成七三开。

 

第二:“钱钱钱钱”。战略规划的根本目的是价值创造,不是为了富丽堂皇,不是为了招摇撞骗,不是为了蛊惑人心。战略这个词汇常常听到,但是定义战略这个词汇却非常难。宋董反复给出一个实用定义:“战略就是你怎么赚钱,怎么赚更多的钱,怎么持续地赚更多的钱。”

 

第三:找到关键。在两三个月紧张的战略规划中,在信息的密林中,在纷繁的分析里,在厚重的文件内,要时常能走出来,抓住生意眼,一剑封喉,拿出解决问题的关键。记得给一个跨国医疗仪器公司做血糖仪的战略规划,最后的建议是:全国建立一支800人的25岁到35岁男性专业销售队伍专攻二甲以上医院的老护士长。

 

第四:建“金字塔”。用一句话说,金字塔原则就是,任何复杂的战略规划都可以归纳出一个中心论点,而此中心论点可由三至七个一级论据支持,这些一级论据本身也可以是个分论点,被二级的三至七个论据支持,如此延伸,状如金字塔。对于金字塔每一层的支持论据,有个极高的基本要求:MECE(Mutually exclusive and collectively exhaustive),即彼此相互独立不重叠,但是合在一起完全穷尽不遗漏。不遗漏才能不误事,不重叠才能不做无用功。

 

第五:大小结合。

 

曾国藩说优秀的经理人要做到:“大处着眼,小处着手。” 做战略规划看不到大处,战略就成了战术,指导不了整个队伍,但是如果只做到大处着眼,容易虚,容易说一些永远不可能错的废话、大话、空话,诸如“我们未来的五年,面临机会也充满挑战,外部环境越发艰难,我们内部的能力需要进一步提升”等等。

 

深挖关键点的细节,多问几个为什么,“核心能力。什么核心能力?低成本运营的核心能力。怎么样的低成本运营能力?能把运营人员减少百分之七十的能力和能把电厂大修间隔时间从四年延长到六年的能力。怎么能做到这种减员不减效和减工不减效的?”挖一层,再挖一层,否则找不到关键,指导不了实际工作。

 

第六:认识自己。做战略规划最容易犯的错误不是误判市场,而是误判自己,不能客观冷静地看待对手的实力,常常高估自己的实力,或者对于自己获得新能力的学习能力过分乐观。“骄兵必败”。

 

第七:二八原则。学会使巧劲儿,使百分之二十的力气,成就百分之八十的效果。任何一个战略规划都可以无穷无尽地延展,界定好深度和广度,理解这个特定规划的听众,适可而止。战略规划不是大学考试,不是科学研究,不是爱情,不能上穷碧落下黄泉。使用二八原则,终极目的不是偷懒,是用百分之百的力气做出百分之四百的效果。

 

第八:数字说话。观点和观点争,很难分出胜负。与其争论观点,不如明确分歧之后,充分收集数据,用数字说话。如果能量化,尽量量化,“市场很大”,樱桃那么大?水蜜桃那么大?还是花果山那么大?

 

第九:现场有神。迈开腿,到一线去,看最基层的情况,听那里的风声,上那里的厕所,吃那里的食堂,看那支队伍的眼神儿,视触扣听,望闻问切,亲尝远胜于二手资料。文字有局限,就信息而言,落到文字上,失去的永远比被捕捉到的多,光看文件和听报告,远远不够。

 

第十:获得认可。战略规划不只是战略规划本身,一个高质量的战略规划报告只是战略规划的一个组成部分。E=A×Q(Effect,效果;Acceptance,接受度;Quality,质量)。战略规划另外一个重要组成部分是各主要相关方对于战略规划报告的认可。这种认可的重要程度不亚于报告质量本身。做战略规划,往往把过多的精力放在追求报告质量本身,往往忽视了做好交流,使报告获得多方的认可。

 

第十一:短胜于长。写短的战略规划远远难于写长的战略规划。如果能在十页PPT之内,把一个一千亿营业额的生意说清楚,是真功夫。能短,说明思路清晰、文字高效,也更方便交流。假设坚实的金字塔已经建成,需要交流的时候,应从上到下,从金字塔尖端开始向领导汇报。过去早朝殿议,或许给你三分钟,现在你在电梯里遇到领导,你只有三十秒,你是否能把一个极其复杂的事儿在这三十秒内说明白?

 

第十二:行胜于言。一个好战略规划,没有好的执行,也是空。一个一般的战略规划,有好的执行,也有可能做出业绩。战略规划相对于战略执行,对于最终业绩的产生,重要程度三七开或者二八开,行胜于言。一个优秀的战略规划出台,即使得到了所有人的认可,只是成功的开始,坐言起行,动手吧。

 

推荐一位朋友的微信,也是真正的农业爱好者自己一个人在做哦,没有营销圈人行为,O(∩_∩)O~;微信号Agriwwh080605,名字是【园艺DT领航】,他主要研究家庭园艺植物功能型,传播现代农业技术和最新可实现模式。是一位良心花卉园艺人。呵呵。

 

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